黄文仔：冉冉升起的东方管理明星
（本文来源：金融界）
“地产思想家”冯仑在《野蛮生长》中断言，一个管理者最容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。他认为，公司管理者管理自己永远比管理别人更重要。不管是公众公司，还是领袖色彩浓厚的非上市民营公司，公司治理始终是内地地产公司组织中的一个薄弱节点。星河湾地产的目标与其他公司并无二致——更透明，更专业，更公众，更国际，但是，它能否实现得更快？
破解中国式管理难题
管理学界的权威人物彼得•德鲁克在名为《我认为我最重要的贡献是什么？》的一篇论文中称，早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。而作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，这一年，彼得•德鲁克所著《管理实践》问世，标志着管理学的诞生。同时，他精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”
哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威约翰•科特认为，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
在他的研究中，有大量的数据支持企业文化与经营绩效之间的关系，他发现，中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的角色。“中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，‘富不过三代’。”
在一次接受访问时，王石曾言，伟大的公司可以在两秒钟内讲清楚。同时，伟大的公司不是野心而是结果。在谈及公司治理结构时，王石表示，东方文化背景的企业有一定特点：第一集权，第二特权，加起来就是一种一言九鼎的家族式、领袖式、家长式的管理。我意识到它的局限性，所以我要和管理团队有一定的疏离。在地产业内，王石领导下的万科地产向来是公司治理领域的典范。
彼得•德鲁克还反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
这样的学术论证与提醒，对中国多数民营企业的创业者或领袖应十分及时。把视野限制在地产行业之内，会很轻易地发现，在这个年轻的仅仅有20年历史的行业，不管是公众公司，还是领袖色彩浓厚的非上市民营公司，公司治理始终是内地地产公司组织中的一个薄弱节点。
很多不同的公司却表现出异常相似的老板主导性格，整个职业经理人团队地位尴尬。在行业飙升的大背景下，问题痼疾可得以暂时掩盖，但是如若行业进入调整期，或公司扩张超过现有管理组织的管理半径，管理瓶颈就会显现，从而使资源在扩张中处于低效或浪费状态。对星河湾地产而言，星河湾地产的目标与其他公司的追求并无二致——更透明，更专业，更公众，更国际，但是，它能否实现得更快？
制度化的黄氏风格
在公司治理层面，星河湾则面临一个外界根深蒂固的观念：星河湾是黄文仔一个人的星河湾。如何破解？类似的疑问曾经多次缠绕在中国多个著名的老板色彩浓厚的民营企业身上。
而事实上，这也正是星河湾从一个完美项目的代称，最终升华到一个企业组织名称的过程中，所不可回避的例行议题。
星河湾地产的品质地产之路，从南至北，黄文仔的个人印记不可磨灭。在很多相关演义色彩浓厚的报道中，正是由于黄文仔本人的坚持与眼光，星河湾地产方才不断成功，且无法为外界贪恋声名、徒学皮毛者一一复制。
星河湾地产高管梁上燕称，最近，公司正有很多高层进入，职业经理人的团队正在变得更加透明、更专业、更公众、更国际。公司人力资源部门的负责人都是具有较强的国际视野。另外，公司与猎头公司间亦有长期、持续的联系。“事实上，对本公司而言，这一次改革的彻底性超过了公司历史上任何时候。”她接着说，“星河湾未来的异地拓展中，一定会把传统与新的心态与眼光结合在一起
